（三）决策系统

决策系统2022（3-29版）

前言：

其实每件与你有关的事你都是有决策权的，看似没有是因为已经成为了日常习惯或者信托出去了。需要决策的数量实在太多了，哪怕通过把大量不论重不重要，仅仅只是日常高频重复的需要决策的是变成日常习惯，也还有数量惊人的需要决策量。这些决策数量上限取决于你看到多少，下限取决于有多少会打得你痛。

无论你有没有处理这些决策都会对你产生影响，直接改变命运的走向，所以很明显是处理了的要比蒙着眼走感觉靠谱。

但很明显即使是处理了也不一定就没事了，先不说决策水平怎么样，单就事情一出现变化原来的决策可能就错了。人是必然不全知的，你对信息的了解不充足是不确定性的来源，所以任何事情对你都是有概率的。因此需要决策的事情本质上都是赌盘，这也就是决策错误的系统性来源。

任何的决策的后果也都是要自己来承担的，无论你是想办法让其他人承担了责任，或者替你分担了后果，这都只是应对的方法而已，不改变“你才是唯一的责任承担者”的本质。

正文：

第一部分：决策系统的要求

基于以上认知，决策系统要求决策者对重大的赌盘，在不受打扰的状态下自己提前做出决策。

重大的赌盘，是指你可以看得见的，也就是所知、所能范围内的，很明显能够改变你人生轨迹的赌盘。

不受打扰的状态，即指不受外界干扰，不受自身状态的干扰的情况，越接近心流的状态越佳。

自己，是指既然决策者是自己决策的最终的唯一责任承担者，那么决策就必须由决策者自己做出，他人只能提供建议。

提前，是指不要等赌盘到跟前了才做决策，必须要提前做出。但太过提前也不好，因为缺乏足够的信息，这时候做出来的只能是“待定的方案”，随着时间推移而修改。

第二部分：赌盘的种类

决策系统将赌盘分为四种，涵盖了我能看到的我需要决策的所有事情，分别是，即将到我的决策，可能面临的决策，日常生活决策和信托的重大赌盘。

（1）即将到我的决策

1、将观察到的即将发生或者已经发生的重要变化记入；

2、可以对每个变化进行分析，从而分解得出更多重要变化；

3、按要求提前对重要变化进行集中决策。

（2）可能面临的决策

1、仅仅只把“即将到我的决策”中记录的即将发生或已经发生的变化，或“信托的重大赌盘”中记录的我不能直接参与决策的重大变化揭示出的更多可能性列入这里，也就是我可能面临的决策。

2、列入的可能按照危害性的不同分类编入“由变化推知的其他可能性”和“可能发生的重大危害性事件”。

3、对列入的可能性进行决策。第一给出降低发生的可能性或危害性的方案，第二是给出假设可能性已经发生的预案。

（3）日常生活决策

同一标准条件下无需反复决策的标准流程，也就是决策后记入日常生活决策的变动等待成为习惯，是对日常生活决策问题的标答。

（4）信托的重大赌盘

人必不全知，也不全能，所以人必不能参与所有与自己相关的赌盘，包括许多对自己有重大深远影响的赌盘。

人对于这些超出自己所知、所能范围的赌盘实际上已经失去了决策权。换句话说，其实决策权已经被信托给了上天。人类社会比单个个人所知、所能的范围要大，因此人类社会接过了人的一部分决策权信托。

决策权虽然名存实亡又托付给了他人或上天，但本质上还是在自己手里，赌盘的最终后果承担者永远是自己。

所以人很有必要对这些赌盘有所掌握。因为能力有限，人至少需要对那些会对自己产生重大深远影响的赌盘实时跟进，必须要尽可能知道又有什么与我相关但又不能参与决策的重大变化出现，以及被委托方对重大赌盘是怎么决策的。

第三部分：基本决策法

一般都是从“即将到我的决策”和“可能面临的决策”两个科目中找到需要决策的变化进行决策。

首先，是什么决策问题？

对于决策问题的第一个要点，就是要找到“元问题”。元问题是指这个变化所反映出来的更本质、更广泛的需要去决策的问题。

这往往需要先进行过分析，建立了模型才能找到元问题。当然如果没想到什么元问题的是可以直接往下走的。

第二步，列出信息。将已知的相关信息全部列出来，明验其充分性、真实性和有效性。

如果信息不足够的话那就可以直接决定暂停先不做了，先回去尽可能找全信息或者做了分析再来。

如果实在是重大且由于提前了太多没足够信息的，那么是可以继续，但是做出来的只能是一个待定方案。

分析是为了提出元问题，得到更多信息，得到什么是真正的收益，真正的成本等等。可以发现，做分析对于决策是极重要的，是贯穿到每一步之中的。

第三步，列出选项。这一步尤其需要把自己摘出去，从一个尽量客观和无情的角度尽可能地将所有能想到的选项列出来，不论主观觉得荒谬与否。这一步尤为重要，直接决定了你的决策的质量。

列选项可以依靠对整体事件分析得出的模型结构，这样得到的选项相比更贴近所掌握的事实。有时因为分析指出事情本质上只有一个选项的，那么就直接可以决定了。

寻求他人帮助原则上是不可以的，但可以通过与别人一起做分析来间接帮助。如果列不出来选项了就标记“暂时想到这么多”。

第四步，收益成本法。这是在列完选项之后要对每一个选项详细列出能想到的收益，风险，成本，机会成本，未来成本和小可能来进行判断，它们都是选择了这个选项就必然需要承担的事项。

注意，这一步也同样，有分析的帮助是最好的。这样的话就能更精准地确定到底什么是收益，什么是成本。

收益，就是你的这个选项能让你获得什么样的当下的和未来的收益。

风险，这里指的是获取收益会遇到的风险。任何可能导致你获取不了这份收益或使收益减少的事情都计入风险。

成本，你想取得这份收益需要直接付出的成本。这里指的就是单纯的成本，选择了这个选项就要支付的东西就是成本。

机会成本，这里指的是你付出相同的成本的话本来可以获得的其他的收益。这有时候难以衡量，所以也可以变成单纯在这件事来讲相同的成本付出给其他的选项本可以获得的收益。

未来成本，假设你已经选择了这个选项，支付了成本取得了收益之后，在未来还要为了这个选项继续支付的成本。即一般意义上的后果。这个项是很重要的，如果想不到就标记为“暂时想到这么多”，而不要认为没有。

小可能，全称是小概率大危害事件。这是单独由这个选项与其他选项的区别之处计入，否则太多。比如选择坐火车还是坐飞机，那么坐飞机的小可能就是坠机，而不要列入出门被撞飞。这是通俗意义上的风险。

还有个变式，就是选项不是完全互斥的，甚至是越多越好，这样的时候就不用第四步了，可以直接做选择，比如组合起来变成方案。

第五步，综合每个选项的成本、收益等等，决定要选择哪个选项。有一些是很容易排除的，比如相同成本下收益太少，相同收益下成本太高，或者机会成本太高，风险太高，未来成本支付不起，成本有办法对冲，未来成本有办法对冲或避免，组合一下变成个方案可以互相抵消，小可能不敢赌等等。

但是也总会面临到两难的选项，两个都可以，但只能选一个，那也不能再列出什么可以对比的地方了。这种情况下就只有交给你自己的价值观来挑选了。你觉得哪个更有价值，那么就可以决策是哪个了。

如果，能想到的选项里所蕴含的成本都过大，而收益又不是急迫的，重大的，那么是可以选择不去处理这个问题的。

不是所有决策问题被摆到桌上了就都需要去解决。如果尽力了也想不到解决方案，那么这个问题就只有忍受一条路，于是问题就转变为如何调整自身与之相处的新问题。

第四部分：其他决策法

1）结构性决策法

这是最经常用到的辅助决策方法，用于制定一整个计划、方案。这个方法的基本思路就是把方案看做成元问题以及其分支的许多大方向、子问题的整体结构，从上往下依次解决。

所以结构性决策法有两种思路，第一，先分析得出其基本模型，然后大方向就从这个基本模型的几个关键路径、必要条件上去列；第二，就是依据对其元问题用基本决策法决策，然后找出决策的各项判断指标中的不足之处补充完善，将一个选项扩充成为一个方案。

最后，还要对已做好的方案里可能面临的决策问题进行决策，给出措施和预案。

2）收益决策法

运用这个方法有时候列出选项是很轻松的，先确定好我想要什么收益，然后依据此列出选项，再进入基本决策法的第四步。

3）简易决策法

首先，这是在没有其他已做好的决策执行或指导的情况下又需要立刻做决策的时候使用的。

这时自然不再要求不受打扰的环境。

A，想到什么选项就是什么。通常来讲选项都是YES或NO。

B，看选项有没有概率发生大危害事件。有就立刻排除。都有就排除概率大的。无法排除就不管了。

C，看收益。选那种感觉有“成固欣然败亦喜”的选项，也就是成了有收益败了也有收益，至少也是没关系的选项。

D，收益都差不多的时候就看损失。自然去选择损失最小的。

PS，有不确定的能多问两嘴多知道点的机会就多问。但问什么、如何问这些对于我来说可不算是没有决策指导的事情了。

PPS，如果有不得不争取的收益，那整个方法不适用了。因为从一开始就只有一个选项。

PPPS，如果无暇思考而是被要求如闪电般做出应对，就只能完全相信与依靠自己的直觉和随机应变的能力，并祈祷过关。

4）逆推决策法

这个方法的目的在于通过别人已做的决策反向推断得出信息。

使用这个方法有两条基本假设：1）需求短期内是遵循着自认为的最低成本路线满足的；2）需求长期内是遵循现实最低成本路线满足的。

在这两个假设成立的前提下就可以用收益成本法和已知的决策结果进行反推。由此，根据ta们做出的选择，就可以反推ta们的目标收益是什么，愿意承担什么样的成本，为什么不选其他选项，最后还可以推断出这些可能是由什么信息得出来的。

该决策者所掌握的信息和决策用到的决策者本身的信息，这两点就是逆推决策法的目标收获。

5）定时审查

基本上所有的决策都是需要定时审查的，主要就是看一看所依据的信息是否发生大的变动。

6）复盘

已经过时的决策是需要找时间复盘的，通过复盘来暴露问题，还原当时的决策场景和实施场景，细想自己有没有疏漏。

7）天然的风险

你所计划付出的成本，它真的如此可靠吗？它真的能拿得出来，到场上真的会没问题了吗？这就是天然的风险。

如果你做的计划中有许多有天然风险的成本，那么叠加起来风险就会大到轻易让收益全失，计划失败。

为了避免产生这样的风险，成本就必须要尽可能地可靠，最好要可靠得像呼吸和心跳一样，功夫练到完全不费功夫。有许多这样的成本作为基石，才拥有能做出更复杂计划的能力。

所以在做计划时就要尽量把增加自己的基石的质量数量作为收益之一，平时各种计划就要尽量去训练自己的这些基石。这样就算其他地方失败在这里也是赚到的。

第五部分：平时状态与决策状态

决策状态：第一，确保外界客观无干扰；第二，自身不能处于身心疲惫，或者思维混乱的状态；第三，不再向外观察，不再接收新变化。

此时拥有决策权，可以进行决策。当被外界打扰时，停止；当自身疲惫时，停止。

平时状态：平时就是在观察或者分析，并执行自己已经做好的决策。

在平时对于事情基本没有决策权。当有需要立刻做决定的事，且没有已做好的决策指导时，可以使用简易决策法做决定；对不超出日常生活决策的小变化，拥有自主决策权。

对于已做好的决策，不轻易停止，除非观察到决策所依赖的信息发生了重大变动。

第六部分：人

人一般来讲不可避免与人相处。在生活中与人相处的频率较高，并且突然、直接，言行都是迅速的，不确定的。并且生活是在不断向前的，人也是不断变化的，这让决策系统的提前决策基本行不通，许多时候人都是依靠日常生活决策和随机应变的。

与人相处的方案本质上是及其复杂的，这是人生中最高级别的决策之一，本质上是一个一辈子都在不断完善的方案，是一个最元的问题。

这样的方案想提前设计是有巨大的困难的，所以合理的方法其实是扔到现实中随机滚，滚了一轮又一轮，不合适的方案就被修改、调整或者淘汰。剩下被打磨出来的就是目前能被你圈子里的他人接受的方案，然后继续被生活打磨。

可以发现这么几个规律：第一，方案最保值的时期是当下，之后必然变动；第二，改动方案的大锤来自圈子里的他人；第三，这个方案之所以能改动，必要条件就是他人的宽容。

因为设计与人相处方案的方案，就是拿他人当试错石的。每一次，都是先伤害到他人的利益，然后被反弹，打到身上痛，通过这样最原始的反馈，你才知道这样的方案有后果，不可行。最早给你反馈的是父母。

注意，别人本可以直接离开你，避免被你伤害的。但这也直接抹去了你改进自己与人相处方案的机会。

你伤害了别人，但伤害却被别人吃下，并愿意继续给你机会调整，或者直接告诉你为什么不能这么做，应该怎么做，为什么，在你调整后还保有与你继续相处的意愿，这就是宽容；甚至ta觉得这可能是自己的错，先约束自己，这就是爱。

为什么别人会给你宽容？因为能宽容的人都明白人一定是不完美的，ta能理解，所以能宽容，所以能去爱。

可见没有宽容，人与人之间是不可能相处下去的。宽容是人际关系的基石，所以说宽容是人之所以有机会调整自己的与人相处方案的必要条件。

其实如何获得尽可能优质的与人相处方案的实践方法已经隐含在上述分析里了——

就是获得尽可能多的与人相处的经验，不断打磨，并且加快打磨的频率，加深打磨的宽度和深度。

能做到的方法就是学会宽容，学会去爱。有爱的人自然能给予别人尽可能多的宽容，别人对待这样温柔的人也很难不同样去宽容，那么ta自然能获得最多的与人相处的机会，积累到最多的经验，拥有迭代次数最高的方案。因为基本上没人不愿意与ta相处——ta有爱，ta总能够选择原谅与宽容，ta总在尽可能把人补强，ta总先反省是不是自己的错，与ta相处没有害怕，只有纯粹的净收益，有更大的自由。

所以ta有如此高的与人相处的可能，自然拥有极高的概率找到同样有爱的人。两个人为恋人则有更大的幸福概率，若几个这样的人组成团队，那么将拥有更高的成功概率。

而很明显地，ta与人相处的方案的核心，也恰巧就是爱。

第七部分：平等的决策体视角

决策系统所要求的决策者看待其他决策者的基本视角，就是把对方看作一个平等的决策体。

其他决策者是指除了我自己以外的其他一切能对现实世界产生现实影响的生物。狭义讲就是人类的全集。

在这种视角下，你会发现在决策面前的人人平等的特性。也就是说，大家本质上都受到同样的约束，只是具体的处境不同导致面临的条件不一样。人不分高低贵贱，种族性别，因为这些无非只不过是所处环境不一样，本质上都是与我一样平等的决策体。

不采用这个视角，你会发现你无法有效判断对方的决策，分析对方展现的信息，一切只能靠侥幸和臆想。于是把情绪上认为强的假想为不可战胜，把情绪上鄙视的认定为地位低贱、不值一提。

但事实上在上天面前对方的决策权和你的一样平等。错误认定了这个事实只会招致一个又一个“意外”，把自己变成“飞来横祸易受体”，悲呼上天“如此的不公”。